成果をあげるマネジメントこそ全体主義に代わるものであり、われわれを全体主義から守る唯一の手立てである

■戦前のマネジメント
１）生産性向上のための科学的管理法
２）組織構造としての連邦分権組織
３）人を組織に適合させるための人事管理
４）明日のためのマネジメント開発
５）管理会計
６）マーケティング
７）長期プランニング

■新たなニーズ（マネージャは起業家であるべき）
知的生産性を上げる
マネージメントをグローバルに行う

■マネージャの役割
部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造すること
ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされるものを調和させていくこと

■マネージャの仕事
１）目標を設定する
２）組織する
３）動機付けとコミュニケーションを図る
４）評価測定する
５）人材を開発する

■コミュニケーション
コミュニケーションは、知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない
コミュニケーションは知覚の対象であり、情報は論理の対象である
コミュニケーションと情報は相反する。しかし両者は依存関係である
情報は、感情、価値、期待、知覚といった人間的な属性を除去するほど有効となり信頼度も高まる


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経営組織論

■組織と人間
１）賃金
目的達成の効率的達成を目指し組織は歯車であり、人間は賃金によって働く経済人。

２）人間関係
人間は友情・集団への帰属・安定感の欲求など社会的欲求で動機付けられる社会人。また非公式組織にも属し、感情を中心に動き、感情で業績が決まる。
非公式組織：人々の間に共有された規範や感情あるは態度で結び付けられた非公式の組織、メンバーの行動は影響される
苦情を述べる機会を与えるとモラルが良くなる->社会的欲求があることが分かる

３）自己実現
個々のメンバーは自己実現の欲求を持っている意味探求人。人間は意味の充足（働き甲斐や生き甲斐）を求めており自然に働く
職務拡大：職務が労働者に、より多く、より重要な意味のある内容になるよう職務を再編成し新しい仕事を与え単調感による労働意欲の低下を防ぐ
職務充実：仕事の契約や工夫、ペースなどに自主性を持たせ、働き甲斐、生き甲斐の職務によりモチベーションを高める

４）組織投資
絶えず変化する環境の中で将来のため組織の有効性を維持するためメンバーの技術や能力に投資することを主張する

５）指示系統
意思決定者の能力の限界により組織がある、メンバーの中には考えたくないフォロワーもいる

■組織の形態
職能部門別組織
　生産、研究開発、営業などのライン部門（命令の一元性）
　経理、人事、総務などラインに対してサービスを行うスタッフ部門
　専門化による技術的利点、人間関係を重視しており調整面で有利
　全体的視野に欠け、部門間のコミュニケーションが困難
　将来のトップの知識が片寄る

事業部制組織
　事業規模が大きくなると複雑化を避けるため
　事業部レベルでの意思決定、独立採算
　部門間の調整の必要性が少ない
　ゼネラルマネージャの育成に適する
　メンバーのモチベーションが高くなる

マトリックス組織
　人的資源を有効に使える
　組織が複雑になるため、一時的なプロジェクトチームや共同計画に用いられる

■風土の判定
閉鎖的：評価、統制、策略、中立、優越、確信
オープン：記述、問題志向、自然、感情移入、平等、暫定

■業績に対する関心 x 人間に対する関心
9x9)仕事に打ち込んだ者が業績を成し遂げる。組織目的という筋を通し各人の自主性が守られ信頼と尊敬による人間関係
1x9)和気藹々として仕事の足並みもそろう
5x5)仕事を成す必要性と職場士気がバランスよい
9x1)業績中心に考え、人のことはほとんど考えない
1x1)与えられた仕事のため最小の努力を払えば、心地よく過ごせる

■率いやすい組織
組織のタイプ：課業を重視（大よそ良いが時には最悪になる）、人間関係を重視（可もなく不可もない）
リーダとメンバーの関係：良いほうがよい
課業構造：非定型的より定型的がやや良い
リーダの地位の権力：強くても弱くてもどちらでも
　※どっちでもいいので、天才的なリーダでないなら、普通以下のリーダをやりながら成長していく戦略も

■リーダ
-伝達
変革の意味、理念、ビジョンを明確化しメンバーに共有させる
自己の信念や理念、組織の使命、ビジョン、基本方針を明確に伝達することが必要
メンバーとのコミュニケーションによって意味や価値、解釈の不一致を取り除いて共通性を生み出すことが必要

-秩序
組織について多様な解釈という多義性を除去することによってある共通の解釈ないし意味の共有化を図り、組織としてひとつのまとまった価値体系を構築し秩序を維持していく役割を負う

-コンフリクト解消
変革に対するメンバーの抵抗を解消する
環境の変化や危機的状況を避けるよりも、それを利用して変革のきっかけを作り出す

-変革
すでに確立されている秩序や価値を変革できる
変革によって得られる利益をメンバーに保証する
変革型リーダシップとは、組織のためと部下の利己心を超越させる
リーダーシップは環境の変化に対応して組織のコンテキストを絶えず変革して組織を存続発展させる過程である

-能力
抵抗を排して新しく創造する創造的リーダシップ、理想や価値の高さ、実現しようとする意思の強さ、環境とその認識能力、説得力が必要

■コンフリクト管理
コンフリクトは良くも悪くもない、解決しようとせず管理する
高い業績に導く最適レベルのコンフリクトがある
コンフリクトからイノベーションを発見できる
創造的なコンフリクト管理には、他人の立場、より広い視点、より長期的視点、高い視点でコンフリクトを考慮することが必要

■コンフリクトの源泉
心理：価値観や好き嫌い、目標、態度の違い
組織：地位や役割、責任の違い
環境：風土、政治、宗教、文化の違い
コミュニケーション：使う言葉の違い

■コンフリクトの解消方法
１）当事者間での議論
２）上位目標の設定
３）与える資源の拡大
４）回避、撤退、冷却期間
５）調和
６）妥協、第三者の介入、交渉評決
７）上司の命令
８）態度や行動を変える、訓練
９）組織の改編
10）多数決
11）玉虫色（解決案を曖昧にしてどのような意味にでも解釈できるようにする）
12）共通の敵

■コンフリクト解消のスタイル
回避：自己の保護
抑え付け：他人の要求を一切聞かない自分の要求を主張
同調：他人との調和
妥協：中間案
統合：双方の要求を満たす最善案を見つける

■状況がコンフリクトを解消する場合がある
官僚型：問題を先送りする間に状況が変化し、問題でなくなる
独断実行型：自己に有利になるようコンフリクトでなく状況を変える
偶発的譲歩型：状況が変化し譲歩せざるを得なくなる、ソ連の体制崩壊型
状況対応型：場当たり的に対処療法をする内に解消している
創造的問題解決：従来にない新しいコンテクストを作り価値観を変える

■モラル
モラルの高い人→普通業績が高くコンフリクトを隠す
モラルの低い人→普通業績は低くコンフリクトを生む→改善しやすい
モラルが高い人がコンフリクトを生む：リーダの資質がある
モラルが高いの人のコンフリクトは有益な事が多く、リーダや組織が気づいて対処しコンフリクトを管理すべき
発言することでモラルが高まる、発言できる環境を作る

■ビジョン
ビジョンの内容は、現実的で信頼ができ魅力的な将来
正しいビジョンはコミットメントを引き起こす
理想が高いよりは保証があり長期に続くものが良い、理想が高くなくても短期的でもビジョンはエネルギーになる、ビジョンに保証があれば絶対的パワーとなる、高すぎると逆進的
間違ったビジョンを持てば危険な方向に加速していく、長期的視点とコミュニケーションの取れる運営が間違いに気づかせてくれる
説得力を持たせるには、高度で深いスキルが必要
ビジョンはコンフリクトの解消に貢献する