■ニーチェ(1844-1900) - ルサンチマンからの脱却
- 強者に対して羨望と恨みを抱いてきた大勢の弱者たちは、「強者は悪」という否定的な評価を下し、「弱者こそが善い」という価値評価を作り上げた。キリスト教的価値観を奴隷道徳と呼ぶ。
- 恨みや怨念を行動によって晴らすことができないため、想像の中の復讐によってその埋め合わせをはかる心の動きをルサンチマンと呼ぶ。
- 人間にとって本当の意味で正しい行為は、感情的なもので、生の実感と直結した自然なものなはず。快が伴う力の高揚感にこそ道徳の本来の根源がある。
- 高貴な者とは、自分の生を肯定できるも者、奴隷とはこの肯定力がスポイルされた者。弱者＝奴隷、強者＝高貴な者と呼ぶ
- キリスト教道徳では、利他的であるべきという要請に基づく義務的行為だが、高貴な者の人助けは力の発現に基づいている
- 自分を弱者として捉えたがる過剰な自意識の殻から自らを解放し、身体から溢れる力（大いなる理性）を取り戻せと主張した
- 神も天国も道徳もなければ人生の目的も価値もない、あらゆる肯定的な世間的な価値も超越的な価値をも拒否し何も信じない立場をニヒリズムと呼び、すべてが無意味なものとなった後も宗教が約束する来世を拒否し受難や苦痛を含めた生そのものを肯定し無意味な永遠の繰り返しに耐える存在となるよう鍛えよと説く
- 余談：キリスト教が偶像崇拝を認めないのは、それが本来の信仰ではなく良い人っぽく見せるための自分のための行動だから
- 車がまったく通るはずのない道路で赤信号を待っている。これは本来的な危険の有無から疎外され、信号機という装置に支配されているということ。疎外とは自らが作り上げたルールに支配されることを意味する。
- 本来の労働の意味から疎外され不幸せになるために働くなど、疎外を克服するには社会の諸関係そのものの矛盾を分析することが課題。
- ナチスドイツとスターリン統治下のソ連を総括して全体主義と呼ぶ。
- 全体主義政権が勢力を握るに至った最大の要因として、階級社会から大衆社会への移行を挙げる。小作農、地主、商工業者、貴族、僧侶など、それぞれの利害を共有する集団（階級）に分かれていた。そこで政治を運営するため議会制民主主義（代議制）をとり各党が利害を調整し最終的に多数決で議決をしていた。階級社会がWWⅠによって終わりを告げた後、大衆社会が到来した。人々は階級へと組織されず一人ひとりバラバラな為に政党や政治から吸引力が失われ、また大衆自身もいつでも取替えがきくという寂しさを持った。そうした状況に寂しさを埋めてくれる共通理念や共同体幻想を与えてくれるものとして全体主義が登場した。
- 全体主義には政治的目標はなく、経験的な現実に向き合うよりも、正しく深い現実を把握していると現実逃避的に一方的に宣言するだけと解釈する。そこで重要なのは、可能な限り人を運動に参加させ（人数と時間）組織し高揚させることだけであった。（洗脳）
- 大衆は一人ひとりバラバラであり、議会は代表の場でない状況下、大衆が求めたのは共通の理想像である独裁者であった。全員に共通する像などあり得なく空疎であると喝破する。
- 余談：バラバラになり大衆化することは、全体主義化しやすく独裁者を生みやすい。階級社会の脅威である。
- 18世紀末ウィーン上流階級の患者（変調が身体上に現れるが肉体には目立った病がない）の自分では意識できない葛藤を探り出し、これに適切な解釈を通して意識化させると患者の症状が解消されることを発明した。意識の深部には我々を支配する自分では意識できない領域＝無意識があることを確信した。理性が人間に判断・行動させているというそれまでの哲学・思想の根拠を崩し、人間は非理性的であるとした。
- 無意識が欲動によって構成されていること、置き換えや圧縮によってその形を変え、何とか自我の検閲を逃れて、意識の中に侵入しようとすること（夢の中や言い間違え、やり損いといった失錯行為にそれは現れる）、さらに動悸やヒステリーといった神経症の諸症状は、無意識と自我の争いの結果、抑圧された欲動が意識を介さずに直接肉体を支配しようとするものであることを指摘した。
- 精神分裂病の場合は、無意識を抑圧する機能を果たす自我が何らかの原因によって崩壊することにより無意識（欲動）がそのまま露出した症状とかんがえられる。
- 無意識は我々を真に支配するものであり、そのままの形では絶対に意識化できない。
- なぜ自我は無意識を抑圧しなければなくなったのか？赤ん坊は自我を持たず、心も組織化されておらず、あるのは本能の欲求（欲動）だけである。この人称性のない快楽原則の心的状態をエスと呼んだ。しかし成長するにつれ本能の満足を一時的に断念したり延期したほうがかえって快楽を達成しやすいことに気づいていく。現実に合わせ必要な迂回をして快感に達することを目指す現実原則が作られていく。我々の自我とは、こうしたエスと現実の矛盾を調節する役割を果たすために生まれた機能に他ならない。両親の機嫌を損ねない事は快楽の必須項目であるから両親のメンタリティをよく学習する必要がある。いやそれよりも両親像を自我の一部として内在化してしまうのが一番である。これが超自我である。自我は、超自我の意向を汲んで現実原則を働かせエスの欲動を抑圧する。このとき抑圧され意識内に居場所をなくした欲動が無意識を形成するのである。
- 超自我の意向を汲んで行動しているのに快楽を受けられないのなら、とんでもないことになってしまう。自我の危機は容易に訪れるだろう。そうなってしまった場合には全力を挙げて無かったことにしなければならない。こうした事件が作る傷が精神外傷＝トラウマである。トラウマも無意識の領域へ押し込められることになるが、それは消滅したわけでなく常に明るみに出ようとし自我はそれを抑えようとする。見方を変えればその葛藤こそが今ある自分を形成した原動力であると言える。
- 神経症の患者たちが自分では意識できない葛藤を探り出すために自由連想法を使った。この方法を使うと患者は心理的に退行していき幼年時代の体験が甦ってくる。ところが治療がある時点に達すると患者の自由な連想が滞ってしまう。これを患者の自我による無意識的な抵抗ととらえた。つまり連想が隠していた核心に近づいたため、せっかく抑圧に成功した欲動がこのままでは意識の明るみへと引き出されてしまうと、自我が必死の抵抗を始めたのである。この抵抗は認知したくない欲動を抑圧したときに働いた患者の自我の作用とおなじものである。そう考えたフロイトは、隠している事に分析の焦点を合わせた。するとついに患者の抑圧した葛藤が生き生きと再現されることになった。それは甦った幼児期の感情や欲求を分析者に叩き付けるようにして現れた。この現象が転移＝transferenceである
- 余談：ケアの方法として、トラウマになった事柄を超自我に伝え、超自我が悪かったと超自我に謝ってもらうことで傷を癒していく。超自我に甘えヨシヨシしてもらう、幼児期をやり直すのである。超自我（親）が支離滅裂な場合は自我が作れない
- ある妄想型分裂病患者が現れ、太陽にはペニスがありその動きが風の原因であると告げた。そこから分裂病者の幻覚や妄想には世界の様々な神話や伝説や昔話などと極めて類似性の高いイメージや主題があることに気づいていく。彼はここから、人間の意識の底には精神病者にも正常者にも、また時代や文化を異にする人々にも共通な心の層があると推論しそれを普遍的無意識＝collective unconsciousと名づけた。
- この意識の深層を通して太古から現代まで遺伝してきたイメージが元型＝archetypeである。これは日々経験するありふれたことから意義ある行動を創出するパターンである。アニマ＝運命の女性、英雄、影、老賢者、アニムス＝男性などがあり、英雄の元型を自分に投影して勇敢になったり、影という元型を人に投影して絶対的な悪人として見たり、運命の女性を見出したり、女性は自分のアミムスを嫌悪て女らしくなろうとする。
- 余談：スターウォーズは、英雄＝ルーク、アニマ＝レーア姫、アニムス＝ハンソロ、影＝ダースベーダ、老賢者＝オビワンなど元型が勢揃いしておりヒットしたと言われる
- もう子供じゃないんだから自分でやりなさい、まだ子供だから一人じゃ無理。親の言うことを聞きなさい、お父さんのような人になってはいけない。このように論理的な矛盾があり人間を行動不能に追い込むのがダブルバインド＝二重拘束である。ダブルバインド状況が作り出すディレンマは子供の精神に深いダメージを与える。これを避けようとする心的規制こそが分裂病の主要な原因の一つとなると考えた。
- ダブルバインド状況下では与えられた命令に完璧に従うことが不可能で、妄想型は妄想に落ち込むことによって命令を無化する。破瓜型はすべてを文字通り＝リテラルにとらえることで命令の文脈を無化する。緊張型は自分の内面だけに集中し外界にないものにする。こうすることで解決不可能な状況に必死に抵抗するのである。
- 余談：両親以外の兄弟や祖父母など意見の違うものがいればダブルバインド状況に縛られることが少なくなるだろう
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マネジメント-基本と原則
■戦前のマネジメント
１）生産性向上のための科学的管理法
２）組織構造としての連邦分権組織
３）人を組織に適合させるための人事管理
４）明日のためのマネジメント開発
５）管理会計
６）マーケティング
７）長期プランニング
■新たなニーズ（マネージャは起業家であるべき）
知的生産性を上げる
マネージメントをグローバルに行う
■マネージャの役割
部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造すること
ただちに必要とされているものと遠い将来に必要とされるものを調和させていくこと
■マネージャの仕事
１）目標を設定する
２）組織する
３）動機付けとコミュニケーションを図る
４）評価測定する
５）人材を開発する
■コミュニケーション
コミュニケーションは、知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない
コミュニケーションは知覚の対象であり、情報は論理の対象である
コミュニケーションと情報は相反する。しかし両者は依存関係である
情報は、感情、価値、期待、知覚といった人間的な属性を除去するほど有効となり信頼度も高まる
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経営組織論
■組織と人間
１）賃金
目的達成の効率的達成を目指し組織は歯車であり、人間は賃金によって働く経済人。
２）人間関係
人間は友情・集団への帰属・安定感の欲求など社会的欲求で動機付けられる社会人。また非公式組織にも属し、感情を中心に動き、感情で業績が決まる。
非公式組織：人々の間に共有された規範や感情あるは態度で結び付けられた非公式の組織、メンバーの行動は影響される
苦情を述べる機会を与えるとモラルが良くなる->社会的欲求があることが分かる
３）自己実現
個々のメンバーは自己実現の欲求を持っている意味探求人。人間は意味の充足（働き甲斐や生き甲斐）を求めており自然に働く
職務拡大：職務が労働者に、より多く、より重要な意味のある内容になるよう職務を再編成し新しい仕事を与え単調感による労働意欲の低下を防ぐ
職務充実：仕事の契約や工夫、ペースなどに自主性を持たせ、働き甲斐、生き甲斐の職務によりモチベーションを高める
４）組織投資
絶えず変化する環境の中で将来のため組織の有効性を維持するためメンバーの技術や能力に投資することを主張する
５）指示系統
意思決定者の能力の限界により組織がある、メンバーの中には考えたくないフォロワーもいる
■組織の形態
職能部門別組織
生産、研究開発、営業などのライン部門（命令の一元性）
経理、人事、総務などラインに対してサービスを行うスタッフ部門
専門化による技術的利点、人間関係を重視しており調整面で有利
全体的視野に欠け、部門間のコミュニケーションが困難
将来のトップの知識が片寄る
事業部制組織
事業規模が大きくなると複雑化を避けるため
事業部レベルでの意思決定、独立採算
部門間の調整の必要性が少ない
ゼネラルマネージャの育成に適する
メンバーのモチベーションが高くなる
マトリックス組織
人的資源を有効に使える
組織が複雑になるため、一時的なプロジェクトチームや共同計画に用いられる
■風土の判定
閉鎖的：評価、統制、策略、中立、優越、確信
オープン：記述、問題志向、自然、感情移入、平等、暫定
■業績に対する関心 x 人間に対する関心
9x9)仕事に打ち込んだ者が業績を成し遂げる。組織目的という筋を通し各人の自主性が守られ信頼と尊敬による人間関係
1x9)和気藹々として仕事の足並みもそろう
5x5)仕事を成す必要性と職場士気がバランスよい
9x1)業績中心に考え、人のことはほとんど考えない
1x1)与えられた仕事のため最小の努力を払えば、心地よく過ごせる
■率いやすい組織
組織のタイプ：課業を重視（大よそ良いが時には最悪になる）、人間関係を重視（可もなく不可もない）
リーダとメンバーの関係：良いほうがよい
課業構造：非定型的より定型的がやや良い
リーダの地位の権力：強くても弱くてもどちらでも
※どっちでもいいので、天才的なリーダでないなら、普通以下のリーダをやりながら成長していく戦略も
■リーダ
-伝達
変革の意味、理念、ビジョンを明確化しメンバーに共有させる
自己の信念や理念、組織の使命、ビジョン、基本方針を明確に伝達することが必要
メンバーとのコミュニケーションによって意味や価値、解釈の不一致を取り除いて共通性を生み出すことが必要
-秩序
組織について多様な解釈という多義性を除去することによってある共通の解釈ないし意味の共有化を図り、組織としてひとつのまとまった価値体系を構築し秩序を維持していく役割を負う
-コンフリクト解消
変革に対するメンバーの抵抗を解消する
環境の変化や危機的状況を避けるよりも、それを利用して変革のきっかけを作り出す
-変革
すでに確立されている秩序や価値を変革できる
変革によって得られる利益をメンバーに保証する
変革型リーダシップとは、組織のためと部下の利己心を超越させる
リーダーシップは環境の変化に対応して組織のコンテキストを絶えず変革して組織を存続発展させる過程である
-能力
抵抗を排して新しく創造する創造的リーダシップ、理想や価値の高さ、実現しようとする意思の強さ、環境とその認識能力、説得力が必要
■コンフリクト管理
コンフリクトは良くも悪くもない、解決しようとせず管理する
高い業績に導く最適レベルのコンフリクトがある
コンフリクトからイノベーションを発見できる
創造的なコンフリクト管理には、他人の立場、より広い視点、より長期的視点、高い視点でコンフリクトを考慮することが必要
■コンフリクトの源泉
心理：価値観や好き嫌い、目標、態度の違い
組織：地位や役割、責任の違い
環境：風土、政治、宗教、文化の違い
コミュニケーション：使う言葉の違い
■コンフリクトの解消方法
１）当事者間での議論
２）上位目標の設定
３）与える資源の拡大
４）回避、撤退、冷却期間
５）調和
６）妥協、第三者の介入、交渉評決
７）上司の命令
８）態度や行動を変える、訓練
９）組織の改編
10）多数決
11）玉虫色（解決案を曖昧にしてどのような意味にでも解釈できるようにする）
12）共通の敵
■コンフリクト解消のスタイル
回避：自己の保護
抑え付け：他人の要求を一切聞かない自分の要求を主張
同調：他人との調和
妥協：中間案
統合：双方の要求を満たす最善案を見つける
■状況がコンフリクトを解消する場合がある
官僚型：問題を先送りする間に状況が変化し、問題でなくなる
独断実行型：自己に有利になるようコンフリクトでなく状況を変える
偶発的譲歩型：状況が変化し譲歩せざるを得なくなる、ソ連の体制崩壊型
状況対応型：場当たり的に対処療法をする内に解消している
創造的問題解決：従来にない新しいコンテクストを作り価値観を変える
■モラル
モラルの高い人→普通業績が高くコンフリクトを隠す
モラルの低い人→普通業績は低くコンフリクトを生む→改善しやすい
モラルが高い人がコンフリクトを生む：リーダの資質がある
モラルが高いの人のコンフリクトは有益な事が多く、リーダや組織が気づいて対処しコンフリクトを管理すべき
発言することでモラルが高まる、発言できる環境を作る
■ビジョン
ビジョンの内容は、現実的で信頼ができ魅力的な将来
正しいビジョンはコミットメントを引き起こす
理想が高いよりは保証があり長期に続くものが良い、理想が高くなくても短期的でもビジョンはエネルギーになる、ビジョンに保証があれば絶対的パワーとなる、高すぎると逆進的
間違ったビジョンを持てば危険な方向に加速していく、長期的視点とコミュニケーションの取れる運営が間違いに気づかせてくれる
説得力を持たせるには、高度で深いスキルが必要
ビジョンはコンフリクトの解消に貢献する
